迈瑞创始于1991年，是全球领先的医疗设备与解决方案供应商。迈瑞总部设在中国深圳，在北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地区的32个国家拥有子公司，在中国31个省市自治区均设有分公司，全球雇员近7,600名，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络。目前， 迈瑞的产品与解决方案已应用于全球190多个国家及地区，中国近11万家医疗机构和99%以上的三甲医院。

　　目前，迈瑞主要分管理通道和专业通道。管理通道类似于传统的干部管理的方式，晋升需测评、答辩和任命。而专业通道就是用任职资格体系作为主要的牵引，促进员工专业能力的发展。从员工规模而言，管理岗位仅有400余个，绝大多数是专业岗和操作岗（操作类暂时没有任职资格体系）。

　　任职资格标准体系分7个大族，包括供应链、生产制造、研发、营销、用户服务、杏彩体育平台质量、专业职能。研发专业的标准体系基于关键成功因素法， 非研发专业则是基于工作任务分析法/ 行为法。同时，岗位职级体系与任职资格等级二合一，不用为此开展两次评定。

　　迈瑞的研发系是最早探索任职资格体系的业务板块，项目历程主要围绕研发系，介绍任职资格管理的发展历程。

　　从时间线年启动研发任职资格标准的建设，2012年在某咨询公司的指导下进行任职资格标准的更新，2013年启动学习路径图的建设。其后，对于任职资格体系逐步优化，包括进一步落实员工多通道发展路径，优化任职标准和学习路径图， 优化和规范职级认证工作等。在去年，迈瑞进一步优化学习路径图课程， 完善案例库与内部交流分享机制，建设公共平台进行知识传递。

　　研发体系划分21个职类，包括产品管理、硬件、软件开发等， 以此组建21个专业委员会（标准开发项目组），基于关键成功因素法， 开发任职资格标准，建设学习路径图。

　　初次设计时，人力资源部给业务部门赋能，从上至下推动，让业务部门了解任职资格体系的理论基础，再带着他们手把手地建立1至2套任职资格标准。

　　业务部门掌握方法后，由其开发各个岗位的任职资格标准。业务部门经讨论完成多稿、标准成型后，在具体的行为描述上，HR与业务部门共同完善。

　　我们建立专业方向的委员会（虚拟组织），统一规划专业方向的能力建设、前沿研究。机构负责人为业务领导，如研发副总裁，旗下细分各个专业方向的小组，由业务专家组成，而HRBP作为执行秘书的角色来支撑。各个专家委员会自行规划年度工作，包括活动、预算、讲师、课程开发等各个方面，各显神通。有些组会开展企业探访、读书会等活动。同时，对于员工的专业评定杏彩体育，也由他们负责。

　　如果业务管理成熟度不高，不建议搭建任职资格体系。只有业务基础搭好，才是完善人才管理的好时机。

　　引入任职资格体系，一定是在业务有需求的基础上，建议选择重要的业务部门进行试点，不应初次导入就全面铺开。

　　任职资格标准不是开发完毕就止于此，决定搭建和实施前，人力资源管理者应全盘思考新体系对其他机制的影响。相应的结果应用、培训配套支持、沟通宣传等系列问题需要前瞻地规划。

　　完善体系不存在一蹴而就，企业需要后期每年更新体系和标准， 包括基于认证答辩的情况和员工的反馈。

　　✎释放潜能—乘法领导者——3M人才管理优秀实践分享，2019年7月24日，线上（会员免费参加）

　　✎让敬业真正发生：调研方式的改变与行动方案的制定，2019年8月15日，上海（会员免费参加）